非常詭異的是，其它行業通常視電商為平臺，而農資企業卻總是視電商為新渠道。

　　除了小米這樣極個別企業做電商以銷售自己的產品為主外，電商基本上都是平臺。淘寶是平臺電商，京東雖然是垂直電商，但它也是平臺。即使強大如海爾、聯想，做電商也是借用其它電商平臺。

　　農資企業做電商，卻是以本企業的產品為主，雖然也有電商納入其它企業產品，卻基本上是邊緣化產品，沒有企業舍得拿主流產品進入他人的電商平臺。

　　現在的農資電商，更多的是視電商為新渠道，或者說通過改造老渠道，簡單玩數字游戲，簡單的線下數據變線上數據。

　　農資行業，龍頭企業都在做電商，或正在準備做電商，這將造成農資電商短期內是分割的格局，這與電商大格局不相符。如果這種格局成功，農資行業分散化的格局將會得到強化，這是違背行業大趨的，所以，這種格局是不可持續的。

　　只有把電商作為行業整合的平臺，這樣的電商才能最后成功。

　　都說電商時代是去中心化的，但去中心化時代卻是創中心化的奇跡。電商領域，集中度比傳統產業更高。

　　農資電商，因為行業相對邊緣化、行業的集中度不高，電商起步階段的集中度同樣不高。這種現象不會持續很久。

　　電商為什么集中度那么高，因為越是信息資源分散，注意力資源越稀缺。比如手機，可供搜索的信息幾乎是無限的，但手機每屏的信息卻非常有限，凡是第一屏沒有的信息，都被篩選掉了。所以，信息雖然泛濫，但注意力資源卻非常稀缺。

　　越是電商，集中度越高。因此，做農資電商，要有整合行業的理想，甚至是必須有的理想。

　　城市電商，因為城市居民居住相對集中，配送相對容易，所以，只要上游整合得好，B2C都不是問題。

　　農資電商，因為農戶分散，門店分散，配送相對困難。因此，農資電商整體有兩大關鍵環節：一是上游資源的整合；二是經銷商資源的整合。

　　上游資源的整合，主要是電商整合農藥、種子、化肥和農業機械，必須是跨行業的整合，從而能夠對農民提供解決方案。

　　下游資源的整合，農資電商很難直接整合門店，但優質代理商資源卻是可以整合的。所以，農資電商時代，對優質代理商資源的整合將很激烈。

　　我把縣級代理商分為三類：第一類是商人式的代理商，一般是個體戶，缺乏對門店和農戶的服務能力，雖然最終會被淘汰，但生命力卻很旺盛；第二類是管理者式的代理商，一般已經實行公司化經營，對門店有一定管理能力，有一定植保技術服務能力。這類代理商的規模較大者，將是整合的關鍵；第三類是有一定企業家精神的代理商，規模較大，已經實行職業經理人管理，對外界信息敏感，對農資電商參與度高。這類代理商肯定是被整合的資源。

　　我們預測，農資電商發展將會經歷下列階段：

　　第一階段：屌絲逆襲。他們是顛覆的欲望和沖動，他們是農資電商的推動力。

　　第二階段：主流參與。因為全社會的整體氛圍，因為屌絲逆襲的沖擊，行業大佬主動參與。

　　第三階段：主流終端整合。農資電商在終端的作為，有兩個模式：一類是從“代購”、“地推”模式，他們這么做，首先是缺乏有東道主配合；另一類是渠道改造模式，直接把原有渠道改造成電商體系，利用原有渠道優勢做O2O。

　　我認為，“代購”、“地推”模式是過渡模式，成為“先烈”的可能性很大，除非從“代購”、“地推”模式迅速進入終端整合模式。

　　第四階段：上游整合。上游整合，最初可能是小廠家的參與，然后是中等廠家的參與，最后是大廠家的參與。畢竟大廠家還是要在電商領域奮力一搏的，是不甘被整合的。

農資電商的這種模式，是逆向整合模式，即先整合下游，再整合上游。

　　農業是高科技，但卻是學歷相對較低的農民在做。因此，農業技術服務尤其重要。

　　過去，因為農民戶均耕地規模太小，因為農民對科技的了解太少，對農業技術服務的需求并不強烈，這與社會對農業技術服務的期待不匹配。

　　對農民的服務，大致分為三個方面：一是單項技術服務；二是植保解決方案；三是經營解決方案。

有了病蟲害要買藥，這是單項解決方案。過去的服務，偏向單項解決方案。

　　植保解決方案，就是植保領域的相對綜合解決方案。這需要提供農藥、種子、化肥和農機具的綜合解決方案。目前，多數農資企業做不到，即使跨國公司也做不到。但是，如果以大型縣級農資代理商為整合主體，是完全可以做到的。

　　經營解決方案不僅涉及植保技術，還包括農業金融、品牌農業、農業保險、農村電訊等。這是更大范圍的解決方案，單純的農資電商無能為能，必須與其它電商結合。

上述解決方案，必須建立在行業整合的前提之下。所以，農資電商將會加速行業整合。